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天源公司:召开四季度安委会
发布日期:2016年11月22日   发布人:jmmhg   浏览次数:  次

    金石华强公司通讯员郭双、陈永清报道:2015年,在湖北华强化工切入复合肥行业的第5个年头,年销量从当年的10万吨正稳步迈向50万吨。当下复合肥营销竞争异常惨烈的复杂环境,华强化工作为后起之秀,犹如一匹黑马从鄂西这片热土“杀”出

    中国民营企业的平均寿命只有2.9年,但就复合肥行业而言,数据可能更残酷,因为在过去的10年时间里,平均每3天就有1家复合肥企业死掉。华强化工以珍珠泉尿素起家,进入复合肥既是战略性下游延伸,也是对新业务领域的探索。但相比尿素行业简单的价格导向,复合肥一直处于过度营销的纷乱业态。新的口号此起彼伏,新的概念层出不穷,新的模式争先恐后,新的技术眼花缭乱,互联网+更是以“行业生态重塑者”的身份要革传统营销的命。但这一切都被一心埋头赶路的华强忽略了,没有挑动人心的口号,没有神乎其神的技术,更没有新奇潮流的模式。也许在大家看来,华强的营销做的太过落伍,但5年的坚持和50万吨的销量,证明了华强不只有“初生牛犊不怕虎”的勇气,更多的是一份“行到水穷处,坐看风云起”的潇洒。

    员工喜欢钱,我们就谈钱

    在采访过程中,我们不止一次的提到,一个员工选择一家企业为的是赚到四样东西:赚钱、赚快乐、赚成长、赚品牌。钱最俗,也最直接。快乐、成长、品牌是间接的收获,并且需要一定的认知和远见才能体会,但对在县域空间生活的人来说这三者并没有太多的意义。今天的华强化工虽已是横跨热电、化工、建材、塑业化肥等多元领域的集团公司,但其人才来源仍然局限于当阳这一县之地,有当年国营时代的老员工,也有新生的厂二代,更少不了屡不清的社会关系户。员工背景纵然复杂,但他们进入华强的目的非常简单,也高度一致,就是为了挣一份体面的薪水。

    员工喜欢钱,我们就谈钱。在经历企业改制之后,华强人“大锅饭”的观念得到彻底的洗礼,按劳分配、多劳多得的市场化分配机制渐入人心,这一观念上的转变,奠定了华强化工改制后飞速发展的基础,也是华强复合肥销量扶摇直上的源动力。华强化工切入复合肥市场较晚,没有革命性的产品,没有专业复合肥销售队伍,仅有多年尿素经营攒下的一点渠道家底儿,基本算的上是“白手起家”。在这种情况下,好不容易从生产线上求来的销售团队不到半年就散的干干净净。企业激励员工的手法很多,但在现阶段只谈发展不鼓腰包就是死路一条。现实迫使华强重新思考,产品、渠道、服务等劣势短期内很难弥补,唯一能快速有效激发的就是员工的主观能动性。于是,包干制上马,去掉基本工资,拉高销量提成比例,费用业务员自行承担,只要你有本事按照公司给的价格把任务量卖出去,该发给你多少钱就给你多少钱,自负盈亏但也不设薪资上限。极其的简单粗暴,但却十分的有效,面临市场的竞争淘汰,员工的积极性最大程度被激发,“羊”变成了“狼”,哪怕只是“土狼”,也能恶狠狠的从对手嘴里抢下一块肉。

    包干制不是华强化工的原创,也不是多高大上的手法,甚至可以说是一种在KPI、平衡计分卡、360度等舶来理论多年洗刷后许多中国企业纷纷想要淘汰掉的机制,但为什么仍排在缔造华强黑马三要素的首位,是因为华强选择包干制在一定程度上找到了自己的“真北向”,而不是“磁北向”。“真北向”不依赖地磁场,不受磁场干扰影响,是一个不随参照物和环境变化的恒定方向。任它风云变幻,我自横刀立马,华强化工没有迷失于外界所谓的趋势和潮流,而是坚定的走适合自己的路。

    价格战,没人想打又必须打

    奔波在今天的市场,谈品牌的感觉总体上是优于谈价格的,但订单的达成光靠感觉不行,价格仍然是买卖双方博弈的焦点。华强化工做复合肥之初,恰缝众多大牌在央视开启了刷屏模式。面对强者林立,华强选择了价格战。

    不想打,却又必须打。因为市场经济就是过剩经济,对手根本不会给你积蓄能量的时间,快速放大优势才是王道。华强化工地处湖北腹地,在500公里销售半径内,能充分发挥鄂肥南征北战的区位优势,攻略华北、华中、华南等多个农业大省。其次华强以尿素生产起家,又紧邻宜昌荆门等磷矿产地,氮、磷资源优势明显,在成本控制上具备先天条件。再者,华强经过40多年的探索总结,形成了一套高效的生产管理体系,仅2014年一年就综合节能创效6000万元,在无形中进一步摊低了生产成本。这些优势综合在一起,为华强复合肥价格战奠定了良好的基础。

    价格混战如猛虎,损人吃利害市场。虽然华强被动参与了这场战争,但也对价格战的危害做了前瞻性预防,划下了四条红线:一是企业经营以盈利为目的,价格战的底线是零利润保生产费用,赔钱赚吆喝的事儿不干;二是决不牺牲渠道利益,尤其是终端利益来换取市场,因为在没有品牌影响力的情况下,零售商的嘴就是产品最好的口碑;三是产品质量是生命线,降低成本可以靠技术创新,可以靠流程优化,但绝对不可以靠偷含量,坚决不让一颗不合格的肥料流入市场;四是有效控制价格战范围,对于大路货、高度同质化的产品,以价格换市场,但对于高附加值、且处于快速爆发期的新品,以市场换利润。

    五年来,华强复合肥的价格虽经过多次提价,但仍然维持在二线水平。可以说,在未来很长一段时间里,华强复合肥的发展会继续享受着价格战带来的红利。值得肯定的是,华强在充分发挥价格战作为市场爆破工具价值的同时,也清醒的守着红线不动摇,尽力规避价格战的失控,以免彻底搅乱市场,成为业内的“眼中钉”。

    老板,企业生存的支撑板

    “如果我不在这个位置,3年之后,华强基本会烟消云散。”这是我们在与华强化工董事长余华强先生沟通时他多次提到的观点。随着对华强越发深入的了解,我们也逐渐理解到这句话并不是自负的诳语,而是一种自信的无奈。

    人管人一条线,制度管人管一片,文化管人管全面。华强化工管理之严格,在当地是广为流传。部分是化工作为高危行业的特殊性所致,但更多的是余董事长几十年不遗余力的推行制度化管理的成果。厚如《辞典》的制度条例为华强人在园区内的各项工作行为都树立了标准和规范,配套考核体系及时奖罚,保障制度的贯彻执行。此外,集团企管部每年都会对在行制度进行审核梳理,以保持制度的新鲜度和高效性。正是这样一套完善的制度管理体系,才能骄傲的说出“华强的一个车间主任出去能胜任一厂之长”的豪言壮语。

    在华强,事务性的工作走流程看制度,但创造性的工作却是一言堂。这并非余董事长擅专独断,而是下属团队“打工主义”的必然,每个人在做好分内事儿之后都静静的等待着老板的指令。少有人去思考华强的未来,这是余董事长的无奈。曾经有个观点风靡管理界,说老板的境界和格局是企业最大的天花板,这句话从某个角度来说是对的。但碰上爱学习、爱思考、有悟性的老板,老板反而是企业的支撑板。在2015年直管复合肥以后,余董事长先以“公平、公正、公开”为销售工作开展原则,彻底打消业务员的工作顾虑;再以“接待就是生产力”为宗旨,向经销商全面展示华强新形象,用细节塑造感动,受到经销商高度赞誉。开局亮招,就完全激活了整个华强的销售链条。当行业还在为增值税征收与否争执不下时,余董事长再次果断决策将每年年中设备常规检修延后,仓库原料挪外码堆,双高塔全力生产。到8月初征税通知下达,不到半个月,4万多吨库存瞬间卖空,账面倒挂1万多吨……类似的成功不胜枚举,不论是前瞻性的观点判断与方向把握,还是实际性的问题考虑与政策落地,都能展现余董事长在几十年企业管理过程中积累的思考与智慧。面对华强今日的成功,团队的功劳不可没,但老板的付出却不能因为是老板而被忽视。所以,华强其实是幸运的。

    企业经营是一条没有终点的路,50万吨的销量只是华强远征途中的一个里程碑。眺望未来,华强已经做好了再次出发的准备:以“成为农民信赖的科学种植服务商”为愿景,以“科学养护中国田园”为使命,积极响应国家化肥零增长政策的号召,发展高效新型肥料,实现产品的转型升级,充分借助互联网+全面实现客户管理平台化,同时强化农化服务,贯彻践行“科学种植”,帮助农民真正实现可持续丰收,从而塑造品牌形象新高度。

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